山东白癜风医院 http://pf.39.net/bdfyy/bdfzj/171111/5837448.html继入选沃顿商学院案例、再获20亿元ABS发行额度后，自如在近期又有了新动向。
6月20日，自如在京召开主题为“专业协作，共赢未来”的资管平台战略发布会，计划打造整栋资产管理平台。年6月起，自如将全面开放旗下整栋资产的产品、运营、互联网能力，提供委托管理、租赁经营、战略合作三种合作模式，按计划，其委托管理规模目标达到1万间。
从重资整租转向轻重并举，这对自如而言无疑是一大调整。事实上，尽管规模化进度迅猛，整栋式运营在自如的总业务中占比很低，也不像分散式租赁那样在多个城市全面铺开。而今年初宣布完成40亿元A轮融资后，自如曾对未来的几大投入方向做过具体介绍，但包括供应链开放、运营管理输出等，似乎并不在这一计划范围内。
作为行业的超级独角兽，自如的调整举措显然具备某种风向标意义。选择这一时机切入整栋资管平台，自如究竟遇到了什么？其自评最专业、最高效的租住资管体系，是否已经得到市场验证？各路巨头重金押注下，行业格局将会呈现何种走向？未来，租赁资管模式将会出现怎样的分化与融合？
或许，自如CEO熊林的与会分享，可以为我们大致勾勒出，属于这个规模“领头羊”的焦虑与困顿。
“规模黑洞”强势来袭？
▼
供应链开放和资管平台赋能是本次发布会的核心议题。至于动因，自如给出的解释是顺势而为。
“大市场；重运营；重投入——未来这个行业怎么办？还要不要继续做下去？”针对公寓行业迟迟无法摆脱的多重困境，熊林站在社会化分工的角度，提出了以下判断。
“目前公寓行业的社会化分工大致有四类，第一类解决钱的问题，他们能在市场上拿到最低成本的资金；第二类承担土地开发与规划设计，这个门类在欧美已经非常专业；第三类专门管运营，通过高质量的货源提供良好的租期服务；最后一类是服务商，包括保洁、搬家、修屋顶在内，这些都需要。”
在这种情况下，本该专注运营的公寓品牌，如果多个环节都选择“自给”，这既不专业，还会带来沉重的成本负累。
“为什么你们觉得能把设计、施工的活全干了？谁敢承诺年出租率在85%以上？有规模的长租公寓品牌，可以用我们的维修、保洁……”熊林就此谈到，伴随专业化分工时代的到来，未来这个市场只有极少人可以做到全产业链，多数人都应该发挥自己的强项，把资源最丰富的部分做到极致。
根据熊林的观点，从产品规划设计、运营管理输出，到技术应用落地，自如的开放机制与体系化赋能已经在向“极少人”行列看齐。但在力荐其运营效率时，熊林提到的一组数据，引起了虎鲸Media的注意。
“自如今天1万人管理60万间房，我们在分散式的管理效率已经远远高于（行业）整栋的水平。”因为统计范围和行业标准问题，我们很难对这一结论找寻依据并做验证。但如果纵向对比，自如的运营黑洞似乎在急速放大。
在今年初宣布完成40亿元A轮融资时，自如曾对外介绍过团队人数和房源规模——“50万间人”。而熊林在此次会上谈到，“包括管家，保洁，保安，搬家四个关键角色在内，我们积累了超过1万人的服务团队。”
“如果不把基础的管理体系搭好，规模黑洞离你非常近。”就像熊林在会上谈到的那样，公寓业“规模不经济”的悖论持续至今，各玩家竭力加杠杆冲规模，试图接近那个能触发边际效应的临界点。而沃顿商学院在案例解析中提到，自如能够走到今天的规模，恰恰是因为它不断增长的体量，让规模扩张和利润增长形成了正循环。
但令人意外的数据却表明，即便扩张到目前60万间的房量，自如同样无法摆脱这一困境。而且直观来看，从人50万间过渡到1万人60万间，在“规模黑洞”的诅咒中，房量越大，反噬则越强。
事实上，这样印证了虎鲸Media此前的判断，互联网产品的边际成本，比公寓产品的边际更低，两者不能一概而论。随着管理房源数量的扩大，品牌长租公寓的管理成本是倍增的。
另一方面，熊林也向与会者坦诚其技术成本的难以承受之重。“今天自如的互联网团队已经接近人，互联网真的很贵，没有规模不足以支撑，未来如果不希望做非常大的运营商，我认为外包甚至共享最好。”这样的重投入下，自如期待互联网赋能带来的效率优化，目前看来仍然遥不可及。
“万间可能只是个基础；如果低于万间，不要谈入口；到不了万间，谈不上在未来能够存活；而对标日本有超过80万间的运营商，未来中国应该会有房量万间的公寓品牌出来。”
有别于对投资回报的缄口，熊林在会上给出了这组界限清晰的阀值预测。因为无从获悉具体运营数据，虎鲸Media无法从一个逻辑自洽的路径，对该模型的临界数值做推演。而在玩家普遍靠输血维生下，或许外界也很难判断，自如最终需要撬动多少资本，才能支撑其走向万这个“大而不倒”的未来？
公寓“入口论”折戟？
▼
“以互联网技术为核心竞争力，我们希望自己是一家在世界范围内提供居住产品与生活服务的科技公司。”如同上文熊林强调的人技术团队，自如对自我的核心定义，聚焦在了互联网科技上。
不仅仅是自如，事实上，公寓行业由互联网入局的玩家众多。在他们看来，公寓本身就属于一个优质的线下入口——封闭空间沉浸时间长、接触交互点多、且线上线下可结合。只要用户数达到一定规模，智能家居的接入能够同步跟进，通过技术对数据的汇总分析、以及内容驱动的重社群运营，不论实物还是服务电商，都可以实现相应突破。
洗衣、打车、票务、保险……目前来看，多家公寓品牌在寻求各种场景中导向交易的可能。而参照熊林在会上的表述，自如的信息化建设，除了优化租客的产品体验，应该也在验证该逻辑的可行性。
“中国的智能门锁业蓬勃发展，很多人说公寓做智能门锁是为了节约成本，但我们从接入智能门锁开始，就建了第一个智能家居平台，到今年年底我们的设备量超过万。未来我有可能把冰箱、洗衣机全部连上，对每个桌子、椅子按身份证管理，对IT的投入，会成为我们选择合作伙伴时的必备要素。”
与信息化推进同步的，则是其自如在电商板块产品的逐步扩容。据自如App显示，围绕品质居家生活，自如优品已经由早前的家具、家纺，扩展到餐厨、卫浴、饮食等5大板块，总品类过百，单价从几十到上千元不等。
但流量转化的真实效果究竟怎样？熊林公开了自如的验证结果。
“自如目前60万套房，（App）日活30万，线上卖东西每天成交量仅有单。那些现在只有1万套规模的公司号称要做淘宝平台，究竟是在做什么？”熊林就此提出一个规模临界点，品牌公寓如果到不了万间，不要谈入口。
对于熊林的这一结论，自如的运营数据足以作支撑。据了解，自如年的租金收入超过亿元。而假设自如优品平均元/单，按单/天计算，其年度总流水不到1万，尚不及租金收入的千分之一。
除实物电商外，自如App内，同样提供有包括保洁、搬家、维修在内的3大品类上门服务。对于这部分增值服务，沃顿商学院在收录自如的案例中指出，扩展辅助产品以促进核心产品的丰富性，是公寓品牌提升可持续发展能力的必经之路。尽管如此，沃顿商学院同样指出了该项业务推进的障碍。
“以保洁为例，自如的价格为35元/时。保守估计，自如至少有50%的利润空间。然而，自如App里少有高频类辅助服务能吸引租户。谈到搬家，平均每年租户不大可能使用超过1次。而即使是清洁服务，也未必是可持续的，因为租户可能选择更便宜的私人清洁工。”
某种程度上讲，这一结论同样得到了验证。尽管熊林谈到，长租市场的服务性消费，大概会占到10%左右。但根据此前的表述，“自如近万名服务团队中，有每年服务超过万次的保洁队，服务10万次的搬家队，改变15万套房子的装修队。”按自如App内对应服务的定价体系看，这样的订单量很难达到16亿。
而撇开增值服务的总营收，如果以0元/月的薪资计算，1万人服务团队的年度成本支出，就已经达到6亿元。在这样的情况下，接入增值服务带来的究竟是可观的利润增量，还是沉重的成本负累？行业的“入口论”是否已经在事实上宣告幻灭？或许也只有自如自己能够体会。
自营与平台，向左向右？
▼
“在城市里拿不到那么多的整栋物业，而酒店、月子中心、共享办公给的租金那么高，每个楼的改造又非常艰巨，我们根本算不过账来。”谈及自如切入开放资管平台的初衷，熊林表达了自如的难言之苦。
这当然是原因之一，但联系上文可以看出，自如做供应链开放和运营管理输出，可能更像是为了尽快释放“人互联网团队和1万名服务团队”带来的成本高压。毕竟，曾经强调“不会涉足这些细分链条”的熊林，或许也很难想到现在会喊话“有规模的长租公寓品牌，可以用我们的维修、保洁”。
这引导出两个问题，自如主流的分散式业务，目前到底出现什么状况？而整栋租赁的行业格局，又处于何种变化中？
“尽管自如不拥有被管理的资产，但如果没有持续性的资金投入，按目前的管理模式自如不可能实现增长”。沃顿商学院谈到，自如在主要城市的领导地位，意味着它处于一种风险更大的位置来过度扩张其网络。
“随着主要城市“基本”租金成本的上升，各公寓品牌玩家受到激励，与业主签订长期租赁合同，以获得位置良好的房源。而为了保护利润率，玩家们还将搬到更昂贵的地区，而这需要更多的资本投资来获取。由此带来的空置率提高，将很快抹去大多数品牌租赁公司的微薄利润。敏感性测试表明，空置率每增加1%，毛利润率就会直接减少1%”
针对自如的运营现状，沃顿商学院作出的判断是，尽管自如的投入已经很高，但在收回成本之前，其房间的租金回报率只有几个百分点。平安证券则进一步指出，按照元/平的保守装修、配置成本算，即使租金溢价为50%，每间房也需要至少3年才能收回成本。而按照自如目前的品牌溢价能力、租约期限和翻修频次，这笔账究竟该怎么算？靠所谓互联网技术能够解决？
风险高压下，沃顿商学院给出以下建议——参考联合办公，自如可以由2C转向企业客户，以实现更稳定和可预测的现金流。
“美国联合办公企业WeWork在年采取了这一策略。现在，它的大多数用户员不再是创业型企业员工，而是世界强公司的雇员。鉴于自如目前占据行业的领先地位、具有较高的议价能力，它可以通过这种转变，减少空置率带来的营收波动；另外，其管理层也可以考虑调整租金条款，将空置风险转移到业主身上。”
而自如整栋资管平台的搭建，似乎正是迎合了这种预判。但问题是，与分散式的个人业主相比，整栋式业主的合作有什么不同？相比其他（包括公寓在内的业态）运营方或业主自营，自如开放资管平台究竟能带去多少增量价值？
根据计划，年自如委托管理规模目标达到1万间。自如强调，旗下自如寓的入住率在97%以上，而平台赋能给业主的降本增效，同样是全方位的。但新形势下，自如的运营管理输出之路，已经有各路巨头盘踞。
随着传统开发商的批量进场，因为擅长融资、拿地,其前期成本大大降低，不论在房量规模还是资金能力上，都对其他品牌公寓带了直接挤压。而为了尽快实现规模化扩张，在某些情况下,开发商可能愿意在拿楼价格上承受多重损失,以此消除竞争。
相比于自如此中托管模式下不确定的利润预期，开发商的激进拿楼策略对业主而言无疑更具吸引力；而据了解，相比部分整栋式公寓运营商与业主合作采取“合伙人”模式，自如认为“管理费收取5%”、“出租率低于70%时不收管理费，只收取管家和人工”属于“风险共担”，客观来看比较牵强。而至于项目最终的回报周期，同样有待时间验证。
“自如今年最保守目标可以突破80万间。”熊林谈到，管理体系、文化积累就像滚雪球，可以越来越快。“去年的月度增长率是3%，今年已经到了5%，为什么我们员工数已经要突破1万的时候，还能实现这样的增长？事实上，因为我们在前期足够专业，就可以支撑；希望在持续加大投入后，这样的增势能来得更猛一些。”
与乐观的规模化进度相比，一个转变值得玩味。有别于年初A轮融资时，自如董事长左晖说自如不缺钱；此次会上，熊林承认自如缺钱。自如的资金链状况究竟怎样？资管平台总经理解云航谈到的数据，或许可以直观印证：自如的年度采购额，已经达到亿（年，自如租金营收为亿）。
那么，还是回到本文开篇的议题。在无法跳出“规模陷阱”，“入口论”迟迟得不到验证的情况下，自如该何去何从？开放整栋资管平台后，自如究竟能否达成既定目标？而参照目前的“亏损效率”，自如又能否撬动足够的资本，支撑它走到万那个“大而不倒”的未来？
——虎鲸Media读者社群欢迎加入——
申请入群商务合作
添加
城市+公司+名字实名申请
媒体聚焦观点切磋资源对接广交英雄
预览时标签不可点收录于合集#个上一篇下一篇
